1984年云南魯布革水電站工程是中國第一次應用項目管理的實(shí)踐。魯布革的實(shí)踐， 沖擊了我國傳統的建筑工程管理體制，沖擊了人們的觀(guān)念. 如今魯布革不僅僅是個(gè)地理概念，還是個(gè)經(jīng)濟概念，甚至是個(gè)項目管理大變革的概念……
1987年國務(wù)院召開(kāi)的全國施工會(huì )議提出了推行魯布革經(jīng)驗，具體有四條：第一，核心是把競爭機制引入工程建設領(lǐng)域，實(shí)行鐵面無(wú)私的招標投標；第二，工程建設實(shí)行全過(guò)程總承包方式和項目管理；第三，施工現場(chǎng)的管理機構和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰斗；第四，科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟效益。魯布革的管理經(jīng)驗對中國的工程施工管理能力的提升有著(zhù)很大的推動(dòng)作用。
大成公司從對魯布革水電站引水系統提出投標意向之后，立即著(zhù)手選配工程項目領(lǐng)導班子，他們首先指定了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理根據工程項目的工作劃分和實(shí)際需要，向各職能部門(mén)提出所需要的各類(lèi)人員的數量、條件時(shí)間，各職能部門(mén)推薦備選名單，磋商后，初選的人員集中培訓兩個(gè)月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導班子的成員，然后統一由項目經(jīng)理安排。日本承包商只從日本帶來(lái)了20多名管理人員，工人和工長(cháng)都是國內施工企業(yè)提供的；他們的施工設備也并不比國內的先進(jìn)，卻創(chuàng )造出來(lái)比當時(shí)國內施工企業(yè)高得多的效率。同樣的工人和設備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產(chǎn)效率。國務(wù)院領(lǐng)導在視察工地時(shí)說(shuō)：“看來(lái)同大成的差距，原因不在工人，而在與管理”。同一支隊伍，在不同的管理形式下能產(chǎn)生迥然不同的效果，創(chuàng )造令人難以置信的效益。
二十世紀八十年代中期，云南魯布革水利電力工程，日本大成建設公司以低于標底43%的報價(jià)中標，龐大的建筑施工隊伍，就是在為數寥寥的日本大成公司管理人員的指揮下，一改以往施工質(zhì)量平平、工作效率低下的舊貌，創(chuàng )下了優(yōu)質(zhì)、高速、低成本的佳績(jì)。因此，先進(jìn)的管理理念、方式和優(yōu)秀的管理人才，以及持續不懈的技術(shù)創(chuàng )新，正是一個(gè)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的優(yōu)勢所在。工程項目管理系統的組成、項目管理經(jīng)驗、項目運作能力好比電腦系統，性能好的系統就能更好的運行附加的軟件或其他文件，就能提高工作效率。
我們要認真總結經(jīng)驗，提高思想，不斷深化認識?？朔图m正當前存在的一些錯誤做法和傾向。結合自身實(shí)際情況來(lái)引用學(xué)習魯布革的項目管理經(jīng)驗。
